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Liderazgo Ágil: cuestión de madurez

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Liderazgo Ágil: cuestión de madurez

13 mayo, 2020, en Sin categoría por Cristina Moreno Saiz
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“Todo lo que sucede en las empresas tiene nombre y apellidos“. No, la frase no es mía, la escuché durante mis años de estudiante y se ha quedado conmigo, a pesar de que he intentado probar su invalidez una y otra vez, sin éxito. Y es que podemos enfocarnos hasta perder las córneas en la tecnología, la estrategia o las finanzas pero, en última instancia, hay alguien, una persona, con su nombre, apellidos, DNI y ADN, personales e intransferibles, que decide, ejecuta, adelanta, pospone, sueña, innova, comunica, acierta o se equivoca. La personas traemos todo lo que somos allá donde vamos, algo que también se cumple en un entorno laboral. Hoy quiero centrarme en la madurez y, más concretamente, en el grado de madurez que un Scrum Master  debe incorporar a su estilo de liderazgo para ayudar a que su equipo alcance los objetivos que la empresa ha trazado, para llegar a ser el Servant Leader que se necesita que sea.

Robert K. Greenleaf, autor de The Servant as Leader, el ensayo que en 1970 supuso un punto de partida para una filosofía de liderazgo que, de alguna manera, es el espejo en el que se miran quienes lideran equipos ágiles, realiza una comparativa de su nuevo modelo con otros más tradicionales, que podría resumirse en los siguientes puntos:

  • Para un servant leader, el liderazgo es una oportunidad para contribuir y ayudar a los demás. Para un líder tradicional, se trata un rango a obtener, es una cuestión de galones.
  • El servant leader comparte poder y control para obtener más compromiso e interacción por parte de los integrantes de su equipo. El líder tradicional utiliza su poder y su capacidad de ejercer el control para obtener resultados.
  • El servant leader mide el éxito a través del crecimiento y el desarrollo de su equipo.El líder tradicional, en función de los resultados obtenidos
  • El servant leader, escucha. El líder tradicional, habla.
  • El servant leader entiende que él no es la pieza clave de equipo. El líder tradicional cree que sí lo es.

En otras palabras, el nuevo paradigma organizativo precisa un nuevo tipo de líder, con un nuevo enfoque y nuevas herramientas para gestionar a los nuevos equipos. Esta persona tiene que tener preparación técnica sobresaliente, sí, y además (y sobre todo, diría yo),  una capacidad de autoconocimiento y autogestión emocional que le permita tener a su ego bajo control, un alto grado de empatía, una noción muy clara de que no es lo mismo lo que se desea que lo que se necesita. Y si tuviéramos que resumir todo esto con una palabra, esa sería MADUREZ.

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