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Gestionar un proceso de cambio desde el área de Capacitación. De la teoría a la práctica. Parte 2

15 noviembre, 2019, en Formación&Desarrollo por Laura Silvina Visconti
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En mi entrada anterior hablábamos de la importancia de incluir un plan de capacitación en todo proceso de gestión del cambio. Ahora nos vamos a enfocar en cómo hacerlo, retomando un caso real, que fue mi proyecto más importante del año, la fusión de dos instituciones bancarias.

¿Cuál es el proceso para diseñar un plan de capacitación?

Básicamente hablamos de 4 etapas que podemos graficar en forma circular:

Proceso capacitacion

Un buen plan de capacitación debe:

  1. Enfocarse en el comportamiento, no en la personalidad
  2. Capacitar para los resultados, no para el proceso
  3. Dividir el programa total en etapas continuadas
  4. Entregar feedback rápido, concreto y verdadero a los participantes
  5. Crear criterios y objetivos
  6. Incluir acciones de los participantes durante el proceso de capacitación
  7. Medir la capacitación con referencia a objetivos
  8. Acordarse que no todos los problemas se solucionan con capacitación
  9. Relacionar la capacitación con el contexto
  10. Utilizar la técnica más adecuada a la necesidad de capacitación

¿Cómo podemos trasladar estos conceptos a mi proyecto? ¿Si fueras el líder de proyecto para el área de Formación por dónde empezarías?

 

Análisis de las necesidades de capacitación

¿A quiénes vamos a capacitar? ¿Cuáles son los conocimientos mínimos que debe tener cada trabajador para que el banco pueda operar? ¿Cuál es el gap entre el conocimiento actual y el deseado? ¿Cuál serán los objetivos de la capacitación?

El alcance estaba definido y era la red de sucursales, el 70% de la población. La casa central se unificaría y una parte de sus empleados se reubicaría.

Sabíamos que el personal de BPP desempeñaba puestos equivalentes, el cambio estaría en los sistemas y procesos asociados a esos sistemas, para cada una de las posiciones. Los sistemas eran muchos, pero no todos tenían igual importancia y frecuencia de uso en la operatoria diaria. Para relevar necesidades de capacitación se pueden usar distintas herramientas: como entrevistas, encuestas, cuestionarios, evaluación de desempeño, observación, test de conocimientos.   En este caso realizamos:

  1. Análisis de las tareas: estudio detallado de los puestos para identificar las habilidades y conocimientos requeridos con foco en procesos y sistemas, lo que permitió armar un inventario.
  2. Cuestionario o sondeo a partir del inventario, donde las áreas centrales (especialistas) sugerían qué entraba y qué no dentro de los temas a capacitar.
  3. Entrevistas individuales con referentes de distintas posiciones y áreas del negocio, lo que nos permitió volver a filtrar necesidades con otra mirada.
  4. Discusiones en Comité para priorizar

 

Diseño y Planificación de la Capacitación

El siguiente paso era definir qué acciones de formación se llevarían a cabo, para quiénes, cómo y cuándo.

Teníamos 12 puestos a capacitar y más de 60 temas. Había que generar los contenidos de la mano de quienes los conocen en profundidad y elegir las metodologías para llegar en meses a toda esa gente.

En base a las posibilidades que teníamos en la empresa evaluamos las siguientes alternativas:

  1. Presencial:

Contábamos con un aula equipada para 20 personas y la posibilidad de equipar otra más grande en mismo edificio. Las personas deberían trasladarse, pero las distancias serían cortas, un máximo de 120 km.

  1. E-learning o Formación On Line:

Debido a la flexibilidad de esta modalidad que se distribuye por PC o Smartphone a través de plataformas y que permite llegar a todos al mismo tiempo sin limitaciones de tiempo y distancia, y a un bajo costo, era una opción muy utilizada en BNP pero no tanto en BPP.

  1. Blended learning:

Es un híbrido entre la formación online y la presencial, ya que combina contenidos a distancia con clases presenciales.

  1. On the Job training o capacitación en el puesto de trabajo:

En la zona eran 8 las sucursales de BNP que podían recibir a los empleados del otro banco para realizar una práctica en su puesto equivalente, y mediante tutoría establecer un proceso de capacitación.

Aprovechando las ventajas de cada modalidad decidimos integrarlas en un plan cuyos objetivos fueron:

  • Brindar los conocimientos necesarios para la utilización de las nuevas herramientas de sistema y procesos propios de la gestión diaria de la función.
  • Asegurar la continuidad del negocio y reducir el impacto en la prestación del servicio a clientes luego de la fusión.

En primer lugar, organizamos los puestos y temas en 5 Programas de Formación.

Luego seleccionamos dentro de la organización a 2 colaboradores referentes de cada uno de estos programas, por su conocimiento, su desempeño, su actitud y sus habilidades para identificar lo más crítico de la función y transmitirlo. Este equipo trabajó la primera semana en forma individual en un check list de temas seleccionando fuentes de información. La segunda semana los reunimos y con un formato predefinido y orientación de especialistas trabajaron concretamente en el diseño de contenido. La tercera semana validamos su trabajo internamente con otros pares y le terminamos de dar formato. Ya teníamos los temas y contenidos “troncales” para cada tipo de función y habíamos identificado con qué metodología trabajar cada uno.

Programas y contenidos OK. Mientras iniciamos con el diseño de los cursos e-learning, pasamos a la siguiente pregunta…  ¿quiénes serán los capacitadores?

Si bien siempre se habló de un proceso de Fusión, técnicamente se trataba de una Adquisición ya que un banco de gran envergadura compra a uno más pequeño y éste deja de existir, formando parte de la empresa compradora. Desaparece la marca, lo que muchos viven como una pérdida de identidad generando automáticamente conductas defensivas y resistencias hacia lo nuevo. Necesitábamos contar con “socios o partners” en este proceso, no solo para combatir la resistencia sino también para “traducir” del cómo se hacía antes a cómo se hará luego de la fusión, colaborando de este modo con el proceso de aceptación y capacitación.

saber

Lanzamos dentro del BPP un proceso de postulación interna para quienes querían sumarse como instructores internos con la satisfacción de recibir postulaciones del 30% de la población. Seleccionamos y capacitamos un grupo de 45 colaboradores para cumplir el rol en aula y otros 100 para cumplir el rol de facilitador en sucursales, considerando la diversidad de puestos que necesitábamos capacitar. Los entrenamos en el rol y con los conocimientos técnicos necesarios de cada posición.

estrategia

Tal cual muestro en el gráfico, la estrategia incluía las distintas modalidades y cada una con su objetivo:

  • Los cursos o “píldoras” e-learning los implementamos para introducir los temas previamente al aula, de manera de aprovechar la instancia presencial al máximo para que puedan practicar en los sistemas. Así, los participantes llegaban a la capacitación presencial sabiendo qué sistemas usarían para qué tipo de operación, dónde y cómo acceder, cuáles eran las funciones principales y cómo ejecutarlas. Luego terminaban de aprenderlo en el aula haciendo uso del aplicativo y sumando la explicación de los instructores y casos prácticos.
  • En aula trabajamos cada programa con equipos de instructores de ambos bancos. Cada edición contaba con alrededor de 25 participantes y 3 instructores. Esto fue clave para la aceptación del cambio en cada grupo, siendo sus propios compañeros quienes los preparaban para lograr los objetivos del curso. Los programas eran 50% teóricos y 50% prácticos realizando las operaciones en los nuevos sistemas que estaban disponibles en ambientes de capacitación, simulando situaciones reales de trabajo.
  • El siguiente paso fue ir unos días a una Sucursal Escuela, con una guía de trabajo y la ayuda de un tutor, observar y participar “en vivo” reforzando la práctica de lo aprendido. En esta etapa cada tutor nos daba una devolución en relación al proceso de aprendizaje y temas que requerían seguir trabajando.Para afianzar y no olvidar lo aprendido, todas las sucursales del BPP tenían disponibles PCs con los nuevos sistemas instalados en ambientes de capacitación, con la posibilidad de simular las operaciones habituales y practicar de forma segura. Contaron con una guía de ejercitación y la coordinación de quienes cumplieron el rol de Facilitadores, quienes administraron el uso de la Pc, registraron las horas de cada empleado, resolvieron las dudas y problemas presentados.

 

conoceraplicar

 

Con todas estas herramientas incorporadas, y con un promedio de 80 hs de formación por empleado, llegamos al día “D” cuando se dieron de baja todos los sistemas operativos de BPP y comenzaron a operar los nuevos sistemas.

¿Qué otra acción podríamos haber considerado? ¿es suficiente este plan de entrenamiento previo para que los empleados puedan hacer por sí mismos la transición a los nuevos sistemas?

Te invito a comentar y compartir y te espero en la próxima entrada donde retomamos el caso para darle un cierre a este proceso de entrenamiento.

¡hasta luego!

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